裁員之后，76歲的宜家宣布轉型。擁抱電商之外，宜家門店也逐步剝離倉儲性質，從郊區向市中心行進，也越來越“小而美"。這次，一直把“平價"作為品牌核心價值觀的宜家，在鬧哄哄的中國臺灣夜市里做起了薄利多銷的主意，把幾百件低于百元臺幣（約合人民幣20元）的商品集合起來。圖片來自于“日本設計小站"“低價創造無價"宜家這兩家店一改宜家往日作風，選址于中國臺灣鬧市區，裝潢采用了宜家一以貫之的黃藍色。總共兩層，面積大約300平方，和名創優品的店面類似。店內的價格大多為19、29、49臺幣（折合人民幣5元、7元、11元）為主。剛進門，放置著的是一款售價19元新臺幣的純色馬克杯（折合人民幣5元），同等價格的物品在店內還有不少，比如刷碗海綿小馬、洗手液瓶子等。一樓設置了零食、廚房用品和零食等區域，二樓則售賣寵物用品、辦公用品、家飾品，還開辟出了專門的兒童游戲區。為了迎合年輕人的喜好和中國臺灣夜市的“吃"屬性，宜家還在一樓設置了外帶餐食區，買起了售價為2元和6元人民幣的甜筒和熱狗。擅長“抓住消費者的胃"的宜家已經不是次打出食物牌，此前宜家推出的一款 激凌便在抖音火了一把。另外，宜家還曾在中國的一些門店推出了接地氣的美食，比如廣州的早茶點心和武漢的熱干面。不過，由于面積受限，宜家“百元小店"并沒有設置專門的位置供食客休息。宜家“百元小店"里，每個區域都有一個很萌的名字——鍋碗瓢盆區叫做“食器時代"、零食區叫“瑞典好零食"、寵物用品區叫“毛孩也"。除此之外，在宜家“百元小店"的各處裝飾上還粘貼著各類標語，這也許代表著宜家的一些新的品牌認知，比如在樓梯處的“低價創造無價"，在商品背后墻上的“破盤價：我們致力于破盤的價格，也能有美麗的盤子"，還有印刷在黃色蛇皮袋上的“關于好設計，IKEA的想法也不落俗套，好品味也能有好價格"。“百元小店"內的標語圖片來自于“日本設計小站"臺北通化的百元小店在12月14日開張，臺中逢甲店則在12月21日開張，這是唯二兩家“百元店"。這兩家店開業之后便吸引了大量人流。為了迎合年輕人們喜歡分享的性格，宜家在樓梯間用小馬形狀的海綿拼了一個“百"字，在一樓用熒光燈管設計了一個巨型的宜家甜筒，讓年輕消費者們拍照打卡。宜家“百元小店"內兩個打卡地圖片來自于“日本設計小站"古稀的轉型危機對于宜家來說，繼續端著老大哥的架子并不是一件好事。宜家中國在2016年達到后，銷售額便一直放緩。數據顯示，2018財年宜家中國預計銷售額超147億人民幣，同比增長9.3%，而2016年和2017年同比增速分別為19.4%和14%。2018年11月，宜家母公司Ingka集團宣布，為拓寬中心商場模式和加強電商平臺建設，未來2年將裁減7500人，主要集中在、行政等辦公室崗位，并投資物流配送和數字化，在未來兩年內創造1.15萬個新工作崗位。轉型是不得已的。一方面，和線上一鍵購買家居相比，年輕消費者們也許不大會考慮抽出寶貴時間，花上一個小時去宜家實體店。另一方面，購物逛街作為一種消遣，“低價"更能引發消費決策，而這類型的店現在也已經不是什么新鮮事——名創優品、無印良品已經深入人心，又不斷有新品牌擠進來分一杯羹，比如海瀾之家旗下的海瀾優品、號稱瑞典設計的NOME等。銷售放緩，電商分流，宜家專注于砸錢燒規模外，關鍵還要做好品牌構建。此前，宜家曾因家居質量問題備受質疑，2018年便發生了四起召回事件——5月召回了一款鏈條可能斷裂的自行車；9月召回了一款存在脫落危險的玻璃燈罩和一款有觸電風險的兒童壁燈；近的一次，11月，宜家召回了一款有劃落風險的伸縮型餐桌。質量不夠，價格來湊，這次宜家剝離大家居，用價格低廉且使用頻率高的小物件切入人群，除了能夠幫助刷新品牌的認知，還能籠絡住那些喜歡嘗鮮、忠誠度又低的年輕人。只不過，這兩家店目前是快閃店性質，只營業至2019年4月底，這也符合宜家一直以來對新事物的審慎態度。未來，宜家是否會大范圍推進這種模式，目前還不得而知，但從這兩家店面開業后人潮涌動，可見年輕消費者對宜家這種新嘗試還是比較感興趣的——畢竟沒有人會排斥五元店里的好物。

　　編者按：本文來自戰略合作區塊鏈媒體“Odaily星球日報"（公眾號ID：o-daily，APP下載）文|茶涼編輯|盧曉明區塊鏈通信項目BCM于2018年年末完成來自高瓴、晨興、君聯、貝塔斯曼等風投機構的投資。BCM通信主攻“區塊鏈隱私安全"社交，主要面向對通信安全有較強需求的用戶，運行剛滿1年。Odaily星球日報就此采訪了項目聯合創始人。BCM認為，從范圍看，即時通訊領域群雄割據，每天僅微信上的用戶就貢獻了35億條信息，不但沒有收獲任何收益，而且還飽受私隱侵害，各種廣告和垃圾信息屢禁不止。打著保護隱私旗號的Telegram，被網友爆出在VIVONEX手機上偷偷調起攝像頭，竊取用戶影像。“IM這個市場一直以來被驗證成功的都是單一維度的熟人關系，人與人之間的熟人關系因為現在的IM軟件反而不斷被強化，我們所說的熟悉的陌生人需求一直被忽略了，很難跳出這個圈子，也很難建立人與人的多層次的人際關系，特別當用戶有隱私需求的前提下更是如此。"BCM聯合創始人袁振南對Odaily星球日報表示。袁振南是BCM通信聯合創始人。2007年創立脫兔P2P下載軟件，三年間總下載量超過3500萬，獲金山和快車flashget投資。后進軍智能路由領域，開發WIT-FII智路由。2015年，與富士康公司戰略合作，成功推出私有云存儲設備WIT-FLEX。BCM通信設計的社交產品BCM-IM不需要用戶綁定 ，用戶使用時可以隨機生成一對密鑰，私鑰由用戶自己保管，可以在BCM-IM上進行備份，但一旦丟失私鑰，連BCM-IM運營方也沒辦法幫你找回。無人能刪除用戶的賬號，因為賬號在區塊鏈上。值得注意的一點是，BCM-IM只將用戶的賬號記錄在了區塊鏈上，用戶之間的內容并不會記錄在區塊鏈上。“點對點、群聊信息都進行加密，無人能夠破解，包括BCM-IM本身。"袁振南表示到。用戶之間的內容不會上鏈，而且BCM后臺也沒有任何記錄，雖然保障了用戶的隱私，但是也帶來了一些不便，一旦用戶賬號丟失，記錄就會丟失，用戶就得重新申請一個賬戶，再次告訴別人你是誰。“對用戶來說，這的確不太方便，沒辦法，目前不可能做到又方便又安全，方便和隱私安全永遠是相互矛盾的。"袁振南解釋道。市場上目前的加密軟件或平臺絕大多數都是中心化的，用戶資料與通信數據可篡改和刪除。加密方法不敢公開，因為存在被破解的可能。BCM-IM的通信加密方法在中已經公開，在當前可論證的加密方法中未曾被破解。BCM-IM的通信使用雙棘輪加密算法，每一次發送消息的密鑰都不一樣，就算中間有消息被捕獲破譯，也無法用同樣的密鑰破譯其他信息。Odaily星球日報記者親自體驗了一把BCM-IM的功能。用戶可以加密內容，內容在規定時間內可以自動銷毀，一鍵銷毀雙方之前的記錄，也可定時雙向刪除信息。BCM-IM還瀏覽海外網站，可以一邊一邊觀看海外視頻廣播。海外用戶對隱私保護要求更為看重。用袁振南的話說，BCM-IM對標的是Telegram一類的社交產品，但區塊鏈隱私社交這一搭配自區塊鏈興起之初就屢見不鮮，而且至今為止，尚未跑出很成功的產品和案例，用行內人的話來說，“區塊鏈隱私社交，依然任重而道遠"。更重要的是，目前的社交網絡仍舊被行業壟斷著，國外有Facebook、Twitter，中國有微信、微博，社交產品更加離不開產品的體驗和獲客，對于已經習慣了這些主打便捷性的社交產品的中國人來說，BCM-IM會迅速獲得用戶流量，在社交產品市場中占據一定的嗎？“產品是需要放到應用場景里才能說其需求的先后的，如果拋開了對隱私和安全的需求，單純談論便捷，這些用戶恐怕不是我們的用戶群，當然這些用戶到我們IM上吐槽一些自己公司風流情史和圖片視頻真相，就算被發現也找不到證據，這確實是我們產品能做到的。"袁振南回應到。生態故事：微信小程序BCM通信有一個“ABC"金字塔結構，包括了“A"——底層AME區塊鏈、中間層“B"——BCM-IM（BlockchainMessenger）和頂層“C"——CUBE游戲平臺。CUBE目前還處于概念版，基于BCM-IM產品之上，構建一個小程序生態，有點類似于微信和微信小程序的關系，袁振南表示微信和微信小程序這種游戲模式會越來越成為主流，獨立的游戲APP對用戶來說不是很方便，也不是所有用戶都有。CUBE通過獎勵機制將用戶和游戲開發方聯系起來，用戶使用這個軟件會獲得一些token獎勵，然后把token作為游戲開發方的鼓勵，和BCM通信互利共贏。為了聯動這三層生態，建立了一套CFE的雙層經濟模型，實現了兩種token（ABIT和ABC）各自的經濟閉環。ABIT是一種代幣，在交易過程中使用，ABIT在用戶BCM-IM的錢包里可見，用戶會消耗ABIT，后期即將開發的CUBE游戲平臺也需要ABIT才可以玩；ABC是AME區塊鏈給節點礦工的獎勵，礦工會參與ACP共識記賬。ABC可以兌換成ABIT使用，但ABIT無法兌換回ABC，這樣可以保障ABC的價值，激勵礦工參與共識記賬，防止ABC的價值波動對生態產生的影響。袁振南還說到，“雙層代幣，單向流動的經濟模式，可以 限度的保證AME內部生態的良好運轉。"用戶是吸引的基礎，開發的應用帶來更多的用戶。總體來說，BCM的策略是，通過BCM-IM應用吸引用戶，然后通過用戶量吸引開發“小程序"，跟微信生態思路類似。只怕社交永遠不是一個容易的賽道。目前，BCM-IM仍在內測階段，相關的生態故事更是需要更長時間來搭建。

　　編者按：本文來自“孤獨大腦"公眾號（ID：lonelybrain），作者老喻 原題目《一切皆套利》好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。1、一間免費的咖啡館天上為何掉餡餅？憑啥砸在我頭上？“ShiruCafe"是一家成立于2013年的日本連鎖咖啡店，目前在有28家分店，還開到了哈佛。它 的特點是：賣咖啡不收錢。學生除了可以在店內享用免費咖啡外，也可以花1塊錢將咖啡外帶。而店內則提供桌椅、WiFi、還有充電插頭等。學校的教職員，也可以享有該福利。目前Shiru在開了28家分店，其中印度有7家分店--讓我想起今年去西雅圖，微軟附近熱鬧的印度餐廳。2018年Shiru首度跨出亞洲，在美國羅布朗大學旁設立了家美洲分店。Shiru預估布朗大學分店每年會有10萬名師生光臨，統計至2018年10月已經有76%的布朗大學生登記為會員，每天平均會接到600通訂位。現在又已經在籌備哈佛、耶魯、普林斯頓大學及Amherst學院分店。為什么這間免費咖啡館能活下來，并且貌似火爆？2、不止是Thinkoutsidethebox如何在2小時內用1塊錢賺到100塊錢？在斯坦福大學的課堂上，TinaSeelig教授給了班上14個小組各5美元，作為啟動基金。每個隊伍需要在兩個小時之內，運用這五美元賺到盡量多的錢。前幾名的隊伍在兩個小時之內賺到了超過600美金。例如：有個隊伍發現了大學城里的一個常見問題，周六晚上某些熱門的餐館總是大排長隊。于是，他們向餐館提前預定了座位，然后在周六臨近的時候將每個座位以高20美元的價格出售。又如：在學生會旁邊支了一個小攤，幫經過的同學測量他們的自行車輪胎氣壓。如果壓力不足的話，可以花一美元在他們的攤點充氣。后來他們改為捐款，掙得更多了。后的贏家是怎么做的？這個團隊認為他們寶貴的資源既不是五美元，也不是兩個小時的時間，而是他們周一課堂上的三分鐘展示。斯坦福大學作為一所世界名校，是各大公司的搶人勝地。這個團隊把課上的三分鐘賣給了一個公司，讓他們打招聘廣告。就這樣簡簡單單，三分鐘賺了650美元。他們發現：他們手頭有價值的資源既不是去售賣自己的時間，也不是去賣面子，而是售賣他們班上的同學——這些人才才是社會需要的。這個案例被用于介紹什么叫“創新思維"（Thinkoutsidethebox）。然而，今天我們要說的是更本質、更“粗暴"的話題：套利。3、看不見的套利ShiruCafe的原理一樣，它賣的是大學生的“人頭"。它不收錢，收的是顧客的個人信息。▲ShiruCafe咖啡店.圖片來自：布朗每日報顧客在換取免費的咖啡前，要在Shiru的 上登記包括姓名、出生日期、、郵箱地址、興趣愛好、工作經歷在內的個人信息。登記完成后，顧客即可在門店里免費換取咖啡。學生和教職員工將享有以下福利：并非所有顧客都會被ShiruCafe接待。SarahFerris是ShiruCafe布朗大學分店的經理助理，她表示：“如果顧客不是學生或教授（教師），咖啡店將拒絕接待。當然咖啡店也可以進行現金交易，但Shiru更希望學生顧客能使用個人信息進行交換。"▲圖片來自：羅德島公共廣播電臺ShiruCafe的公司經營理念與使命如下：ShiruCafe的的商業模式是：通過“免費咖啡"為贊助商收集學生的個人信息，而贊助商也能通過這些信息為這些學生提供一個職業選擇。目前Shiru的運營收入主要是來自于日產、鈴木、摩根大通和微軟幾家主要贊助商，這些贊助商會在ShiruCafe的門店里播放廣告。對于這些贊助商來說，通過ShiruCafe收集到的顧客信息數據，他們能根據顧客們的個人信息和偏好進行調研、對產品進行針對性推廣。對于Shiru而言，他們能清楚哪些興趣愛好、消費水平的顧客是門店的常客，以尋找更多的廣告贊助商。下面是ShiruCafe給贊助商的回報：據說，贊助商之一的摩根大通日本新員工有40%是ShiruCafe的老主顧。在我看來，ShiruCafe的秘密在于發現了一個套利機會。在人才競爭的年代，特別好的名校，屬于稀缺資源，大企業會直接從學校截住優秀畢業生。這個人力資源上的套利有兩種：1、原產地套利；直接從原產地壟斷貨源。ShiruCafe在日本和美國，瞄準的都是那些 的大學。從校園“壟斷"學生，好比買斷了西湖的龍井產地，或者控制了大閘蟹的陽澄湖。2、勞動力套利。印度學生，尤其是理工科的，學IT的，又好又便宜，英語沒障礙。這里面其實有了雙重套利的意思，即經濟學概念里的勞動力套利。4、金融套利傳統意義上的套利，是金融領域的名字。套利，是指投資者或借貸者同時利用兩地利息率的差價和貨幣匯率的差價，流動資本以賺取利潤。通常指在某種實物資產或金融資產（在同一市場或不同市場）擁有兩個價格的情況下，以較低的價格買進，較高的價格賣出，從而獲取低風險的收益。例如，某只同時在倫敦和紐約交易所上市，同股同權，但是在紐約標價10美元，在倫敦卻標價12美元，投資者就可以在紐約買進，到倫敦賣出。盡管在理論定義中套利可以是無風險的交易，但在實踐中大多數套利都是“統計套利"，即交易獲利的概率大于損失的概率。套利交易的風險始終存在，輕微的風險包括成交價格的滑點誤差減少了利潤，嚴重的風險包括給標的物定價的貨幣幣值大幅波動、經濟基本面急劇變化導致原有的比價規律不復存在。一旦黑天鵝出現，某些套利行為便有滅頂之災。長期資本管理公司的固定收益債券套利策略在1998年9月造成了46億美元的損失。其策略為做空美國國債與其他國家國債的價差。由于國債間價差變動通常不大，該公司需要大量借款、提高杠桿來從微小的價差變動中獲利。1998年8月17日的俄羅斯債務違約事件，導致該公司加了過大杠桿的套利失敗。在1988年寫給股東的信中，巴菲特匯報了當年公司進行套利獲得的“異常巨大的利潤"，當年的投入獲得了超過50%的收益，而公司每年僅參與少量的但是規模很大的交易。但是，即便如此，他表示，即使有大量的現金，公司亦不會在次年進行套利交易。套利面臨的主要風險是宣布的事件沒有出現。而隨著市場對套利的追逐，概念和范圍也變得越來越泛濫，風險也隨之增大。巴菲*兩次 的套利案例，一好一“壞"。案例一：價格飆升帶來的可可豆套利1954年，巴菲特剛加入格雷厄姆-紐曼不久，可可豆的價格從每磅5美分飆升至超過60美分。一家手握大量可可豆的公司——洛克伍德被格雷厄姆“相中"了。這家公司庫存的可可豆的價值，比公司市值高得多！買他們的，相當于打折買 的可可豆。巴菲特當時被格雷厄姆負責這次套利，獲利豐厚。案例二：一波三折的紅杉樹套利巴菲特在1981年進行的阿卡塔公司套利投資顯得一波三折，在當年寫給股東的信中，也用“復雜性"、“多變性"來加以描述，并總結了關于套利條件的四個問題：1、承諾事件發生的概率多大；2、承諾如果沒有兌現，事態將如何發展；3、用于套利的錢會被困住多久；4、事態超預期的可能性多大。官司纏身的阿卡塔公司在美國擁有超過1萬英畝的紅杉樹森林，美國 將以分期付款、單利6%的方式購入該地塊，用于擴大紅杉國家公園。KKR公司將出手接過這塊“肥肉"，承諾在次年1月支付每股37美元的價格收購阿卡塔公司。看起來是個躺著的機會，其實不然。“驚險"過程如下：巴菲特于當年9月底以33.5美元的價格初次建倉，預期年化回報為40%——不包括紅杉樹的所有權。到了12月底，KKR宣布推遲收購。出于對事態的持續關注以及對KKR、阿卡塔公司的了解，巴菲特繼續以每股38美元的價格買入。然而，在次年2月底，股東大會再次宣布推遲收購項目。3月中旬，KKR放棄了這筆交易。幸運的是，新的買家出現了，收購推遲至6月進行，報價為每股37.5美元。化險為夷后，額外的價值——紅杉樹所有權為巴菲特帶來了一筆預期外的收益，相較之前5.19億美元的評估價，法庭認為該所有權價值應為6億美元。由上可知，即使某些套利機會，看起來像煮熟的鴨子，也存在飛掉的可能性。5、經營性套利一切商業，或者價值的創造，在某種意義上都是“套利"。確切而言，商業追求的是可重復的套利。廣義化而言，什么是商業模式？就是：一塊錢進入你的公司，出來的時候是一塊零五分，而且是可持續性的。一切的本質在于算賬。但是套利型商業模式，對比一般的商業模式，是在開張做生意之前，已經賺了一塊兒。套利機會多么好，多么板上釘釘，也是基于某個概率的。經營性套利，通過重復套利動作，可以利用大數定律，大概率地實現成功套利，而不是把寶押在一個偶然事件上。好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。這方面 的例子還是海底撈。為什么海底撈可以“不計成本"地討好客戶？為什么等待區有那么大方的食物和服務？為什么在競爭那么激烈的餐飲行業海底撈還能一路做大？▲火鍋發源地：重慶朝天門說海底撈的人太多了，我從“套利"的角度簡單說幾點：一、高換臺率高換臺率，是餐飲行業的命脈指標之一。為了實現高換臺率，海底撈用盡各種辦法讓你愿意等。24小時不打烊，送餐服務，以及各種衍生的產品與服務，其實都是對高換臺率的不懈追求。二、高毛利餐飲行業毛利本來就高，外加火鍋的特點，以及品牌的定價權，令海底撈有豐厚的本錢去回報顧客，犒勞員工。三、標準化廚房火鍋的標準化，降低了管理成本；廚房不僅提升了效率，實現了規模效應，還構建了數字化神經中樞。四、低租金餐飲的成本，相當一部分是房租。大多數餐廳后都淪為給房東打工。海底撈至少有三種方法拉低租金：a、高換臺率；b、自帶流量，無需那么好的位置；c、與房東的議價能力。五、網紅化互聯網時代，大家為買東西而出門的次數越來越少。線下的商業要活下來，需要成為“目的地"。“目的地"本來是旅游領域的概念，我將其引入到商業領域。請點擊《每個價格區間，都有一個你渴望的商品，和一家偉大的企業》海底撈將社交屬性發揮得。數字化時代，其實人與人之間的線下交流機會越來越少了。這是數字時代與線下產業緊密的紐帶，也是套利按鈕。六、簡單管理海底撈的管理簡單嗎？實現起來肯定不簡單，但對于員工而言其實簡單。為什么呢？當你對一個人無條件好的時候，例如對你的家人，其實是輕松的，什么都不用想，即使人累，心不累。將復雜的員工管理簡化為“服務"，員工只管全心全意提高滿意度。可以這么說：海底撈的商業模式就是圍繞“套利"展開的。而海底撈的文化又是與其商業模式高度契合的。簡而言之，海底撈的這類商業模式，就像開 ，不怕你占便宜，就怕你不來。6、驚險的一躍好的商業模式，就是能算得過別人算不過來的賬。亞馬遜在推出Prime會員時，一算賬，運費太貴，將會虧得一塌糊涂。但貝佐斯還是“一意孤行"，直到“神奇飛輪"轉起來，才釋放魔力，成為亞馬遜的大殺器。這是算得過平臺經濟的賬。Airbnb開始的時候，大家都覺得很傻，誰會讓陌生人住進自己的房子啊？被無數投資人拒絕嘲笑，創始人依然不動搖。這是算得過共享經濟的賬。淘寶也是，誰愿意從陌生人那里買東西呢？那時候 橫行，面對面都會上當，何況網上？這是算得過人性的賬。套利絕非簡單地算得過來帳，必須建立在“驚險的一躍"之上。有個笑話說，一位英國人看到美國遍地都是卡內基圖書館（這位世界首富一生捐了3500座），驚奇地說：在這個國家居然可以靠開圖書館成為首富！除了亞馬遜起家的時候靠網上買書，開書店絕非好生意。當當和京東不知消滅了多少家實體書店。但是，近些年，卻有些書店不僅活了下來，而且貌似越做越大，其中一家就是西西弗書店。據說該書店平均12天一家新店。其誕生于1993年的貴州，核心價值理念是“參與構成本地精神生活"。西西弗以滿足“客群心理共性趨勢需求"為目的，打造以物理空間體驗為基礎、以產品運營體驗為核心、以服務互動體驗為增值的“三位一體"復合體驗模式。作為零售企業，關注運營的體系寬度與深度，才是生存發展的根本。但從本文“套利"的主題來看，就是一句話：購物中心的租金讓利。西西弗創始人金偉竹說：“2008年～2011年，是實體書店艱苦的3年，當時的中國剛剛迎來高成本時代，書店死亡大都因為成本過高，加上互聯網對傳統市場的沖擊，非常難熬。"這時難熬的還有另外一群人：商業地產開發商。